محصولات و مطالب رایگان
اندازه گیری شاخص توده بدنی(BMI) ……….. راهنما: زیر 18.5 لاغر …………. طبیعی:25_18.5 ………… اضافه وزن:30_25 …………….. چاقی کلاس یک: 35_30 ……………………..چاقی کلاس دو:40_35………چاقی کلاس سه:40 به بالا ………… Imperial را انتخاب کرده قد و وزن را وارد کنید سپس calculate را بزنید
BMI Calculator
Imperial    Metric
ft in
lbs
Powered by Easy BMI Calculator

رهبری بحران کروناویروس

اشتراک گذاری
اشتراک گذاری

بحران کرونا ویروس

لینک دانلود PDF

http://www.drjadid.com/wp-content/uploads/2020/04/رهبری-بحران-کروناویروس.pdf

                                 بسم الله الرحمن الرحیم

رهبری بحران کروناویروس

جایی که مدیران در مواقع اختلال و خیزش متمرکز می شوند ، آنها را به عنوان رهبر تعریف می کنند.

COVID-19 باعث ایجاد بحران بشردوستانه با نسبت های جهانی است و صدها هزار نفر از مردم جان باخته اند. متأسفانه ، ما به پایان بحران نزدیک نیستیم.

 روز به روز ، من با رهبران اجرایی و تیم های آنها در زمینه آماده سازی برای تحول در سازمان همکاری می کنم. جای تعجب نیست که من مدتی است که روی آنچه رهبر بزرگ می سازد غرق در افکار هستم. در روزهای اخیر ، من مشاهده کرده ام که چگونه COVID-19 یک مورد آزمایش برای رهبری خوب و بد است. به نظر من ، مسئولیت اصلی رهبر حفظ تیم ، ایمنی ، انسجام و تولید کنندگی است. اما در میان یک اختلال جهانی ، یک رهبر باید روی چه چیزی تمرکز کند؟

رهبران در هر سطح می توانند چهار اقدام خاص انجام دهند. این اقدامات تنها نیستند ، اما برخی از آنها ممکن است با عجله از دست بروند تا یک پاسخ موثر ایجاد کنند.

شماره ۱: یک لیست اصلی و واضح از اولویت ها ایجاد کنیدبطور متمرکز مجموعه ای از اولویت ها را مشخص کرده و بطور محلی آنها را با درجه بالایی از استقلال مدیر محلی پیاده سازی کنید. در یک وضعیت پویا ، تصمیم گیری بیش از حد متمرکز ، توانایی سازمان را برای پاسخ سریع و مؤثر می تواند سلب کند. رهبران مؤثر ، مدیران را قادر می سازند تا بهترین تصمیمات را در اختیارشان بگیرند ، با در نظر داشتن مجموعه ای از اولویتهای سازمانی ، مانند ایمن نگه داشتن کارمندان و رفتار اخلاقی نسبت به مشتریان. برای زمانی که یک مدیر محلی نیاز به درخواست مجوز از مرکز داشته باشد ، آستانه های روشن باید اعمال شود.

به جای لیست واضح و سلسله مراتبی از اولویت ها ، رهبران میانه روی دسته اولویت ها را تنظیم می کنند ، که به نظر می رسد همه آنها مساوی هستند. به نظر می رسد: “در این زمان نیاز ، ما باید کارآمد ، مؤثر ، مبتکرانه ، ایمن ، سریع ، چابک و با کیفیت بالا باشیم.” بدترین شرایط در شرایطی است که رهبران اولویت های نامشخص و متناقض را به مردم خود ارائه می دهند.

انتخاب سخت باید انجام شود هرگز بیش از دوران بحران انجام نشود. آن گزینه ها یا اولویت ها را کاملاً شفاف نگه دارید

اختلالات به ناچار منجر به اضافه بار اطلاعات  متناقض می شود. در بدترین موارد ، اولویت های نامشخص یا ناهماهنگ به کارمندان داده می شود. به همین دلیل مجموعه ای از اولویت های واضح و شفاف در مواقع ظهور اهمیت دارد ، اما دستیابی به آن بسیار سخت است.

واقعیت این است که رویکرد بوفه مفید نیست. مثل این است که بگوییم ، “من می خواهم وقتی بزرگ شدم ، یک بلوند ، سبزه و سرخ باشم.” انتخاب سخت باید هرگز بیش ازدوران بحران انجام نشود. آن گزینه ها یا اولویت ها را کاملاً شفاف نگه دارید. سپس درجه بالایی از تصمیم گیری غیر متمرکز را مجاز کنید. احترام و اجرای آن اولویت ها به صورت محلی ، با اطلاعات موجود در صحنه ، برای پاسخگویی به حوادث نوظهور ضروری است.

شماره ۲: برای حل مسئله یک روش غیر دودویی دنبال کنید

این بر خلاف آنچه من “رویکرد نوجوانان برای حل مسئله” می نامم ، الهام گرفته از کتاب “سرنوشت ساز” توسط چیپ و دن هیت است. نوجوانان تمایل دارند رویکرد باینری را برای حل مشکلات اتخاذ کنند. “آیا باید شکسته شویم یا با هم بمانیم؟” یا “من از تو متنفرم ، مادر. مامان دوستت دارم!” یا “من از مدرسه متنفرم ، آیا باید تازه کنار بروم؟”

اگر تیم ها بتوانند در مورد چگونگی حل مشکلات ، خلاق باشند ، گزینه های بیشتری وجود دارد “علاوه بر” این کار را نکنید / انجام ندهید “. به عنوان مثال ، بسیاری از رهبران با تصمیم گیری در مورد حذف مردم و خطر از دست دادن استعداد روبرو خواهند شد (نه اینکه به زندگی مختل شود) یا مردم خود را حفظ کرده و حاشیه های خود را به خطر اندازد.

 اما اگر گزینه های بیشتری وجود داشته باشد چه می شود؟اگر به اندازه کافی درباره مشکل فکر می کنید ، گزینه های محدود به “ما نیاز به حذف مردم یا ریسک کسب و کار خود نداریم”. گزینه های بیشتری در نظر گرفته می شود ، از جمله کاهش کار تمام وقت به ۸۰٪ برای بخشی از نیروی کار یا کشف گزینه های بازنشستگی زودرس برای برخی. جمع کردن تیم ها برای خلاقیت و غیرقانونی بودن در مورد حل بثورات مشکلاتی که در یک بحران به وجود می آیند ، می تواند انسجام پایدار ایجاد کند ، نه اینکه بهره‌وری و ارزش بیشتری را برای مشتریان و ذینفعان استرس زا ذکر کنیم

شماره ۳: صادق ، همدل ، روشن و ساده باشید

با تحول اوضاع COVID-19 ، رویکردی شفاف ، صادقانه ، همدلانه و ساده برای برقراری ارتباط برقرار کنید. این آشکار است ، می دانم. با این حال ، من این موضوع را شامل می شوم زیرا بسیار مهم است و همچنین به این دلیل که ما در دوره انتشار سریع اطلاعاتی که از صحت سؤال است ، از چندین منبع زندگی می کنیم.

منبع قابل اعتماد باشید. به یاد داشته باشید که در هر برنامه ارتباطی ، کمتر اهمیت دارد که چیزی را به شما ارتباط برقرار کرده و موارد دیگری را که مخاطبان شما آن را درک کرده اند. همانطور که یک همکار من به گفتن علاقه دارد ، نباید آن را به عنوان یک برنامه ارتباطی نامید – آن را باید یک برنامه تفاهم نامید. تأکید باید بر آنچه شنوندگان شما در پیش می گیرند ، بخصوص در شرایطی که بی ثبات و غیرقابل پیش بینی است ، تأکید شود.

قانون ۱۰x10x10 در اینجا اعمال می شود: چیزی را ۱۰ بار به ۱۰ روش مختلف بگویید تا افراد بتوانند ۱۰٪ را حفظ کنند

برقراری ارتباط خوب شامل قربانی شدن وحشت و رعایت نبردها و مشخص کردن اقدامات مشخص برای انجام چه کاری و چه زمانی است. قانون ۱۰x10x10 در اینجا اعمال می شود: ۱۰ بار چیزی را ۱۰ بار به ۱۰ روش مختلف بگویید تا افراد بتوانند ۱۰٪ را حفظ کنند. احتمالاً شما به اندازه کافی ارتباط برقرار نمی کنید ، مگر اینکه احساس کنید که در صورت تیره شدن رنگ ، در صورت تکرار اولویت ها و مناطقی برای تمرکز بر روی آنها ، تکرار می شود ، زیرا همه چیز تغییر می کند و شکل می گیرد.

براساس مکالمات حکایتی من با بسیاری از مشتری های مختلف ، فکر می کنم اکثر سازمان ها تاکنون این کار را به خوبی انجام داده اند. بخش های دولتی سنگین ترین بار را متحمل می شوند ، زیرا مدارس ، مناطق و کل کشورها به حالت تعطیل در می آیند.

شماره ۴: داستان ها را بنویسید

داستان تیم هایی را که برای غلبه بر سختی های ناشی از COVID-19 جمع می شوند جمع کنید. مردم در زمان بحران قادر به چیزهای شگفت انگیز هستند. جزئیات این داستان ها را ضبط کنید؛ خلاصه آنها را زیاد نکنید. بنابراین ، اگر کریس و ساندیپ از تیم IT تا ۵ بعد از ظهر در دفاتر خانه مربوطه خود حاضر بودند تا آن سیستم VPN را برای صدها کارمند به کار گیرند و بین آنها ، ۱۷ فنجان قهوه نوشیدند تا به آنجا بروند ، آن را شامل شود.

انسانها به جزئیات داستان پاسخ می دهند ، بنابراین آن را ضبط کنید. طی چند روز گذشته ، من دانشمندان دانشجویی در مورد جمع آوری منابع و جستجوی قهرمانانه واکسن شنیده ام. من از تماس های خنده دار کنفرانس که در آن هر دو حیوانات خانگی و کودکان مداخله می کنند ، به عنوان تیم های افراد برای کار در خانه تنظیم می شوند ، شنیده ام. من از تلاشهای کاملاً قهرمانانه فناوری اطلاعات شنیده ام ، زیرا این گروه به یک چالش می رسد که بتواند کل شرکت ها را از راه دور کار کند. این داستانها مهم هستند.

                              تهیه و ترجمه:دکترحسین جدید

منبع: https://www.gartner.com/smarterwithgartner/coronavirus-cio-areas-of-focus-during-the-covid-19-outbreak/

دسته بندی : آموزش , کرونا ویروس
نویسنده : دکترجدید
تاریخ انتشار : 05 / 04 / 2020
بازدید :
لینک کوتاه : https://www.drjadid.com/?p=1733